Vor ca. 15 Jahren hat eine grundlegende Veränderung der touristischen Vermarktung begonnen. Bis zu jenem Zeitpunkt, genossen die örtlichen Tourismusorganisationen und die Reiseveranstalter beinahe ein Vermarktungsmonopol. Lediglich durch Werbeschaltung in klassischen Medien (Print, Radio) und vereinzelte PR-Maßnahmen konnte ein Hotelbetrieb seine Sichtbarkeit am Markt erhöhen, aber das war’s dann schon. 15 Jahre später hat sich das Szenario grundlegend verändert.
Heutzutage verfügt das Hotelmanagement über eine Vielzahl von weiteren Vertriebskanälen. Die Wichtigsten davon sind
- der Direktvertrieb über die eigene Hotelhomepage
- die Vermarktung über Angebotsgruppen / Marketingkooperationen
- die direkte Buchbarkeit über online Reservierungssystemen (Booking.com & Co) oder GDS-Systemen (Amadeus …)
- gezielte Aktivitäten in der Social Media Welt (Facebook, Twitter, Blogs …)
- verschiedene Internetportale wie Presseportale (www.presseportal.de), Gutscheinportale (www.groupon.it), Auktionsportale (www.ebay.it) usw.
- Suchmaschinenmarketing (Google Adwords)
Einige fehlen sicherlich, ihr könnt gerne die Liste ergänzen 
. Fakt ist, dass diese Veränderungen wesentliche Implikationen für die örtlichen Tourismusorganisationen haben, die eine neue Definition von deren Rolle erfordern würden. Aber was meine ich damit genau?
Gehen wir davon aus, dass die örtliche Tourismusorganisation 3 wesentliche Aufgaben erfüllt: die Vor-Ort-Information für den Gast, die lokale Produktentwicklung (Veranstaltungen, Aktivprogamm, Pakete) und die Vermarktung / Werbung. Aufgrund der oben genannten Veränderungen kann ich mir nicht ganz vorstellen, dass die Tourismusorganisationen – auch angesichts der sinkenden Budgets – die Vermarktungsaufgabe langfristig zufriedenstellend erfüllen können. Wohlgemerkt beziehe ich mich hier auf örtliche Organisationen (Tourismusvereine) und nicht auf regionale Organisationen, deren Budgets ausreichend hoch sind, um a) Markenbekanntheit zu schaffen und b) neue Märkte zu erschließen.
Abgesehen von der Vor-Ort-Information sehe ich die Budgets der örtlichen Tourismusorganisationen am effizientesten in folgenden Bereichen investiert: der strategischen Produktentwicklung, der PR-Arbeit und der Steuerung von örtlichen / überörtlichen Netzwerken.
Strategische Produktentwicklung: die Identifikation und Besetzung von Marktnischen helfen die Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu festigen. Beispielsweise finde ich die Zielgruppe „(Marathon)-Läufer“ sehr interessant und glaube, dass sich eine Destination sehr gut darüber differenzieren könnte. Das Thema passt zu Südtirol, die Konkurrenz ist begrenzt, die Zielgruppe ist groß (ca. 500.000 Läufer in Italien) und kann relativ kosteneffizient erreicht werden (Bsp. Banner bei Laufveranstaltungen). Solche neuen Nischen erfolgen allerdings eine enge Zusammenarbeit zwischen den Tourismusorganisationen – die beispielsweise Laufstrecken ausweisen müssen – und den Gastbetrieben – die das Produkt für den Gast „herunterbrechen“ müssen (Bsp. Läuferseminare, Vorbereitungswochen auf Marathone … )
PR-Arbeit: wer imstande ist spannende Geschichten zu erzählen stößt auch bei Journalisten auf offene Ohren. Investitionen in das Beziehungsmanagement mit Journalisten bzw Bloggern konvertieren meines Erachtens langfristig sicherlich besser in Buchungen als einzelne Werbeaktionen.
Steuerung von Netzwerken: der Anspruch sämtliche tourismusrelevanten Prozesse in der Destination selbst zu bestimmen gehört sicherlich der Vergangenheit an. Deshalb gilt es die bestehenden Prozesse – wie z.B. die Entstehung von Kooperationen zwischen einzelnen Hotels – im Sinne der Destination mitzugestalten. Vertiefungen dazu finden Sie auch in meinen Posts “Bringt Destination Governance das Ende des Destination Managements” und “Angebotsgruppen und Tourismusorganisationen: Freunde oder Feinde“
Abschließende Bemerkung: ich vertrete keineswegs die Meinung, dass es eine Budgetverlagerung von örtlichen auf überörtliche Organisationen geben sollte und auch nicht jene, dass die Budgets der örtlichen Tourismusorganisationen reduziert werden sollten. Vielmehr sollten ihre Aufgaben im Hinblick der neuen Marktbegebenheiten analysiert und neu gestaltet werden. Auch verschiebt sich das Anforderungsprofil des Tourismusmanagers immer mehr in Richtung des/der „Netzwerker/In“ der/die imstande ist Kooperationen zu steuern und im Sinne einer Win-Win-Beziehung für alle Beteiligten zu beeinflussen.
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