19.10.2009 - 11:07 Geschrieben von Hubert

Bringt “Destination Governance” das Ende des “Destination Managements”?

Letzten Freitag habe ich an einer überaus interessanten Tagung in der Europäischen Akademie Bozen / eurac teilgenommen. Ca 45 Tourismusmanager aus Südtirol, der Schweiz und Österreich sind der Einladung seitens des Institutes für Regionalentwicklung und Standortmanagement gefolgt.
Zur Diskussion stand einerseits die neue Rolle der Tourismusmanager angesichts komplexer werdenden Märkte und Produkte und zum anderen der „Wandel“ vom „Destination Management“ zur „Destination Governance“. In der aktuellen akademischen Diskussion scheint das Konzept der „Destination Governance“ das konsolidierte Buzz-Wort „Destination Management“ abzulösen. Zweiteres hatte wesentlich die Diskussionen der letzten beiden Jahrzehnte geprägt. Sehr allgemein gesprochen beschäftigte sich das Destination Management „mit der Schaffung von wettbewerbsfähigen Produkt-/Marktkombinationen durch die kooperative Etablierung von Produktentwicklungs- und Marktbearbeitungsplattformen“ (Def. Pechlaner /Weiermair in „Management von Kulturtourismus“, 2001).

Aber was ist nun neu an der „Destination Governance“?
Die steigende Komplexität der Produkte & Märkte erlaubt keine Gestaltung der Produktebene „aus einer Hand“, wie es im „Destination Management“ noch möglich schien. Also scheint ein Übergang vom „Denken in einzelnen Strukturen / Organisationen“ zum „Denken in Netzwerken unter Miteinbeziehung aller Stakeholder“ unumgänglich. Dies stellt die Tourismusmanager im Wesentlichen vor 4 neue Erfordernisse:

Die Steuerung eines selbstregulierenden Destinationsnetzwerkes, das sozusagen in Eigenregie Produkte kreiert und Aktivitäten auf einzelnen Märkten eigenständig setzt
Die transparente Kontrolle dieses Netzwerkes und die effiziente Kommunikation der eigenen Tätigkeit bzw. jener des Netzwerkes nach Außen (zu den Stakeholdern)
Das Setzen und Überwachen von Qualitätsstandards an die sich die Akteure der Produktentwicklung halten müssen
Den Umgang mit der Thematik „Resort Entwicklung“, sprich dem kooperativen Zusammenschluss von führenden Hotelbetrieben in einer Destination welche ihre Budgets bündeln und mehr oder weniger unabhängig von der DMO (Destinations Management Organisation) ihr Produkt vermarkten.

Aufgrund der Erkenntnisse dieser Tagung würde ich nicht sagen, dass Tourismusmanager ihre Destinations-Management-Büchern jetzt in den Keller verbannen müssen. Vielmehr müssen sie Ihre Bibliothek um Bücher aus 2 neuen Themen erweitern: einerseits das Thema „Corporate Governance“ (-> welche Führungs- und Kontrollysteme verwenden Konzerne) und andererseite das Thema “Führung eines Netzwerk-Unternehmens” (-> wie bewältigen /steuern Konzerne die neuen Herausforderungen der Network-Economy).

Kommentare: [8]

Verwandte Themen:

Trackback Url

Reinhard 19.10.2009 - 12:41
Leider konnte ich an der, sicherlich sehr spannenden, Veranstaltung nicht teilnehmen. Danke für die Zusammenfassung hier auf dem Blog, meine spontanen Fragen dazu:

Was heißt das jetzt aber konkret, auf der operativen Ebene.
zu Pkt. 1) Müssen sich Destinationsmanager zukünftig von der operativen Ebene in die strategische / normative Ebene verabschieden und vor allem Leadership Techniken anwenden?

z Pkt. 2) wer gibt der DMO bzw. dem Destinationsmanager die Legitimation und Macht zur Kontrolle informeller Netzwerke?

z Pkt. 3) … sich die Akteure halten “müssen”? auch dies scheint im föderalistischen Systemen eine Herausforderung zu sein.

z Pkt 4) gibt es hier praktische Erfolgsbeispiele wo mehrere Partner “auf gleicher Augenhöhe” kooperíeren?

War es in der Vergangenheit eher die Hinwendung zur Aussenkommunikation “Wir müssen mehr werben. Größere Einheiten schaffen.” scheint jetzt eher eine Ausrichtung nach Innen gefragt zu sein.
Was bedeutet das für die Ausbildung und den Arbeitsalltag der DMO Mitarbeiter?

Hubert 19.10.2009 - 15:24
@ Reinhard: eine Teilnahme wäre sicher nicht schlecht gewesen. War sehr interessant. Außerdem hättest du das Ganze direkt von den Experten gehört und müßtest dich nicht mit der Interpretation eines Teilnehmers zufriedengeben … aber ich versuche mal lt meinem Verständnis deine Fragen zu beantworten:

@ Pkt. 1:es wurde auch eine Studie der eurac zum Thema präsentiert. Eines der Ergebnisse war, dass Tourismusmanager derzeit zu wenig Zeit für die “Helikoptersicht”, sprich die ganzheitlich, strategische Arbeit finden. Deshalb: ja, es muss Arbeit vom Operativen ins Strategische verlagert werden

@ Pkt 2: DMOs die “zu Zeiten des Destination Managements” weder Legitimation noch Macht hatten werden auch in der Ära der “Destination Governance” diese nicht bekommen. Die Akteure bleiben auch im Netzwerk mehr oder weniger dieselben nur werden diese auch in Kernthemen wie beispielsweise der Produktentwicklung aktiv und dieser Prozess muss überwacht werden

@ Pkt 3: “müssen” ist in diesem Zusammenhang wahrscheinlich zu kategorisch. Vielleicht ist “sollen” besser (um zu vermeiden, dass der rebellische Akteur nicht von der Webseite und dem Katalog der Destination ausgeschlossen wird

@ Pkt 4: die Ferienregion “Heidiland” scheint das Konzept schon relativ erfolgreich umzusetzen. Herr Björn Ceviezel - Geschäftsführer der Region - hat ihr Modell präsentiert. Vielleicht kannst du ja bei der eurac nachfragen ob es möglich ist die Präsentationen zu erhalten

Peter Righi 19.10.2009 - 17:04
deine Interpretation hätte nicht besser sein können Hubert.

bedingt durch die Geschwindigkeit der Abläufe, erachte ich das Modell “Heidiland” schon zielführend. Wir wissen aber auch, dass bei einer Aktiengesellschaft, die Kontrollorgane eine relevantere Rolle haben und die Transparenz garantiert ist.

Anhand der Studie der Eurac konnte man erkennen, dass die Südtiroler Kollegen der “Zufriedenheit der Mitglieder” einen bedeutenden Stellenwert geben. Dies ist Zeugnis dafür, dass sie sich als exekutive Plattform sehen und der operative Bereich einen höheren Stellenwert genießt. Es stimmt, dass eine strategische Ausrichtung, bei der die DMO die Moderationsrolle übernimmt, zeitgemäss wäre.

Reinhard 19.10.2009 - 19:32
@Hubert: danke, werde mal bei Marcus Herntrei nachfragen. Deine Ausführungen erscheinen mir sehr schlüssig wenngleich damit eine ziemliche Herausforderung verbunden ist - Stichwort Skills für DMO Manager.
@Peter: wir hatten zur selben Zeit BÖTM Jahrestagung in Wien eines unserer Kernthemen war Storytelling - und die Methode lässt sich ja bekanntlich nicht nur im Marketing sondern auch als Managementinstrument einsetzen.

Tweets that mention Bringt “Destination Governance” das Ende des “Destination Managements”? | Das Tourismus Blog - Südtirol — Topsy.com 19.10.2009 - 19:36
[...] This post was mentioned on Twitter by Stefan Niemeyer, Reinhard Lanner. Reinhard Lanner said: Nein, das versteht keiner RT @stefan_niemeyer: Bringt “Destination Governance” das Ende d “Destin. Managements”? http://bit.ly/4anW6i [...]

Daniel 21.10.2009 - 12:04
Der Punkt Transaktionskosteneffekt versus Einzelleistung fehlt in deinem Blogartikel, ich sehe ihn aber als zentrale Fragestellung des destination governance. Welche Aufgaben müssen im Netzwerk zentralisiert werden, welche nicht => Transaktionskostenökonomie.

LG Daniel

Hubert 21.10.2009 - 12:12
@ Daniel: da hast du sicher recht. Transaktionskosten müssen berücksichtigt werden und es ist meiner Meinung offen ob ein Destination Governance Modell zu einer Reduktion der Transaktionskosten führt. Einerseits haben wir ja positive Effekte weil Aufgaben an Netzwerkpartner ausgelagert werden, andererseits haben wir negative Effekte weil zusätzlich Kontrollmechanismen die Transaktionskosten erhöhen

Hubert 21.10.2009 - 12:43
@ Reinhard: die Skills der DMO Manager werden sicherlich eine noch zentralere Rolle spielen.
Bisher war die wesentliche Managementaufgabe sicherlich jene, mit einem vorgegebenen Budget ein maximales Ergebnis zu erreichen und dabei die Organisationsmitglieder möglichst “bei Laune zu halten” (Peter hat ja auf den hohen Stellenwert der Mitgliederzufriedenheit hingewiesen).
In Zukunft geht es sicherlich in erster Linie um eine klassische Manageraufgabe, sprich durch die Formulierung von strategische Vorgaben und der richtige Balance zwischen Führung & Kontrolle dafür zu sorgen, dass die Netzwerkpartner erfolgreich werden

Bringt “Destination Governance” das Ende des “Destination Managements”?

Kommentar hinzufügen